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任正非危機式自問背后是何邏輯

2015-03-10
關(guān)鍵詞: 任正非 自問 追求

        作為以營利為目的商業(yè)機構(gòu),華為公司無疑算得上一家成功的企業(yè),商業(yè)成功為其帶來了耀眼的光環(huán),同時它又是一家非常低調(diào)而神秘的企業(yè),并不像這個年代的大多數(shù)企業(yè)那樣喜歡站在聚光燈下,享受明星般的待遇,這種不對稱一定程度上造成了外界對華為的諸多想象乃至曲解。

  人們關(guān)注一家公司,無非是希望探明其經(jīng)營管理的要旨,從中找到可以借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)。華為備受矚目的潛臺詞是:“這是一家什么樣的公司,它何以取得如今的成績?”

  這個問題用兩句話即可回答:“以客戶為中心,以奮斗者為本”。前者是價值觀,后者是方法論。

  

 

  華為是一家以客戶為中心的公司。什么叫“以客戶為中心?”這個判斷基于一個基本的商業(yè)常識——客戶是一切商業(yè)活動的原點,是價值鏈的核心,也是企業(yè)存在的唯一理由。

  如任正非所言:“華為的生存本身是靠滿足客戶需求,提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐;員工是要給工資的,股東是要給回報的,天底下唯一給華為錢的,只有客戶?!?/p>

  制造企業(yè)經(jīng)常走出的一個誤區(qū)是:自己埋頭做產(chǎn)品,做完了再向客戶推銷。這種生產(chǎn)導(dǎo)向的模式背后,沒有脫離本位主義思想,在需求旺盛的時代行得通,當(dāng)如今卻是大忌,波司登、李寧等服裝生產(chǎn)商遭遇產(chǎn)能過剩、高庫存“危機”,其實就是這一模式失靈的寫照。

  任正非不斷向15萬員工灌輸這樣的觀念:“對技術(shù)的崇拜不能走到宗教的程度。不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路,而要走客戶需求發(fā)展的道路。”“為客戶利益最大化奮斗,質(zhì)量好、服務(wù)好、價格最低,那么客戶利益就最大化了,他有再多的錢就會再買公司的設(shè)備,我們也就活下來了?!?/p>

  華為對高利潤的警惕和抗拒也是基于對客戶價值的尊重。任正非直言:“華為公司不需要利潤最大化,只講利潤保持在一個較合理的尺度。”“設(shè)立每個時期合理的利潤率和利潤目標(biāo),而不是單純地追求利潤最大化?!币驗槊つ孔非罄麧欁畲蠡瘜嶋H上是榨干未來,傷害戰(zhàn)略地位。

  那么,華為追求什么呢?答案是可持續(xù)的共贏發(fā)展——“深淘灘、低作堰……我們只賺取合理的利潤,我們要讓下游的合作伙伴也有合理的利潤,營造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強健?!?/p>

  以客戶價值最大化奮斗是華為公司的目標(biāo),也是評價標(biāo)準(zhǔn)?!澳闶菉^斗者,就給你股票,給你獎金,我們不能倒過來,為了獎金和股票而奮斗,這是價值觀的倒退”?!安荒苋萑虘腥?,因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平,這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。”

  在華為的評價體系中,一切不能為客戶創(chuàng)造價值的勞動都屬于無效勞動。“我們把煤炭洗的白白的,但對客戶沒產(chǎn)生價值,也不叫辛苦奮斗”,任正非的“奮斗觀”是:“盡心與盡力是兩回事,一般人只注意身體上的艱苦奮斗,卻不注意思想上的艱苦奮斗。為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗”。

  企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,靠的不是人、資金和技術(shù),而是管理,有生命力的管理就像長江水——“修好堤壩,讓水在里面自由流,管它晚上流,白天流。”堤壩指的是“機制和流程”,而企業(yè)生生不息的源泉則是文化,“以客戶為中心、以奮斗者為本”正是華為的文化內(nèi)核。

  文化不絕,精神不滅。任正非總是充滿危機地自問:“當(dāng)我們遭遇失敗之后,能否再建一個新華為?”華為公司特立獨行的背后,有一套自成一統(tǒng)的管理體系,正是這套體系塑造了華為。


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