黑洞在天文學里擁有無窮的引力，但是它也能在合適的時候，成為新星體的創造者。創造者和毀滅者的個性通過黑洞這個個性融合交織，展現出迷人而多樣的性質。但要利用其創造者特性，前提是不能被黑洞完全吞噬。

操作系統因為復雜而且維護成本高，在性質上與黑洞有類似效果，做得好可以讓它產生新業態，做得不好就被其吞噬湮滅。操作系統的道路上，尤其曲折，絕大多數已被吞噬，成為了指引后來者的豐碑，一座一座蔚為壯觀。而活下來的，站在它們的尸骨上，一面享受山呼臣服，一面賺取巨大的效益，受此刺激，后來者不顧生死，爬過險阻，扒開前面的骨頭冒險前行。目前，華為毫無疑問是其中呼聲最高的（本文僅討論以手機操作系統為代表的移動操作系統）。

1、市場上硬杠，杠出一片天地

華為鴻蒙能成為活下來的那一個還是繼續成為指引后來者的豐碑，大家都在看戲。

華為也在配合演戲。鴻蒙系統從2012年開始準備，到目前為止已經7年之久，并且采取了自下而上，自內而外的技術進攻方式。先在細節上完善，再從完整產品上進行產品力輸出，表面上是由點及面，實際上是系統化的考量，戰斗力很強。目前，鴻蒙還處于弱勢，必須有拿得出手的殺手锏，而通過編譯器實現效率大幅度提升完全有刺入Android心臟的效果，比單純做操作系統的方式已經高了一個維度。

這從某種意義上就是效仿蘋果模式，在操作系統層面提供完善的解決方案，并以高效為目標給開發人員減負，從而擴大開發人員隊伍。

目前，華為正在構建開發人員群體，根據一個開發組織提供的消息，華為在兩年前就開始發信招募開發人員，期望他們能給華為做開發。

華為有理由這么提前做準備。目前，其手機銷量超過2億部，而在手機銷售前三大中，三星有Tizen（盡管量小），蘋果有iOS，唯獨華為沒有成型的操作系統。

就算效仿蘋果三星，華為做操作系統也有足夠理由和基礎。并在生態系統構建上，效仿iOS。當然，華為自己也有些擔心，在通過編譯器預熱自己的“野心”之后才開始宣傳鴻蒙操作系統，讓用戶在心理上能夠更快接受它。

可以這么認為，如果不是美國政府的禁令，華為還不會這么高調。

在華為受到美國政府禁令限制之后，海外一些市場對華為的手機表示出觀望心態。導致華為手機在歐洲亞太暫時出現了顯著下降。局面卻在此刻出現了戲劇性的變化。6月7日，Alphabet向特朗普政府申請解除對華為關于Android的解禁，理由同樣如出一轍——事關“國家安全”。

Alphabet只不過想通過“國家安全”這個口袋，掩蓋鴻蒙將對Android產生巨大影響的事實，Alphabet顯然已經把鴻蒙當作Android最難纏的對手。

Alphabet認為，禁止華為使用Android反而觸發了華為獨立于Android的決心，會導致Android分裂。盡管Alphabet的言論并不可信，但顯然急了。

“智能相對論”ihahe認為想原因有四。

首先，華為的一部分手機引入鴻蒙，會降低Android的市場占有率，在目前激烈的競爭態勢下，無異釜底抽薪。

第二，Alphabet目前正經受最難熬的一段時間，流量廣告增速乏力。Android市占率下降，Alphabet無法承受。

第三，憑空多了一個對手，會讓Alphabet有跌入慢性病效應的危險。Alphabet將推全新的操作系統Fuchsia，現在后院起火，不利于Alphabet垂直拓展操作系統渡過慢性病效應。

第四，有可能導致多米諾骨牌效應，使得一些手機廠商轉向鴻蒙。形成鴻蒙的上下游生態。鴻蒙將吃掉Android一塊肥肉，Alphabet如此著急，鴻蒙已經成為Alphabet的噩夢。

屆時鴻蒙正面攻，iOS若再偷襲，Alphabet的處境并不樂觀。Android退守，鴻蒙搶食，iOS固守，操作系統三強局面基本沒有懸念。

2、一邊是技術黑洞，一邊是掙錢黑洞，操作系統不是想愛就能愛

要做操作系統，看看其門檻。

1、有錢，注意是很有錢，能夠維持一年10億美元的開銷而對公司整體沒影響；

2、有足夠多的人力投入，至少5000人以上穩定的開發團隊專注操作系統這個子項。

3、要有足夠的硬件平臺消化操作系統。也即市場定位要做好，容得下其成長。

4、要能做到每年1億份以上的銷量，否則形成不了生態，沒必要做。

這幾點華為正好滿足。而其理想狀態是達到蘋果iOS的水平。

任正非說蘋果是華為的老師，iOS也成為鴻蒙追求的目標。但華為不是簡單粗暴照單全收，蘋果也不是想學就能學。

蘋果iOS框架設計相互勾連，從操作系統層面上打通了手機、平板和電腦的數據通道，未來還要打通與汽車的數據通道。

其體系化的設計基因，表面上不復雜，卻包含超級多的細節元素。比如蘋果iOS每次升級，甚至要修改上百項細節，這是經驗也是最繁瑣最費時的投入。

蘋果一直在為潛在競爭者挖坑。這像小“陰謀”，當后來者跟上來的時候，即做升級，從而讓跟隨者無法跟上步伐，壁壘由此構筑。

只要開發人員愿意，就可以有無窮多的改進項，改進的時間線也可以一直延續。操作系統開發需要保持的巨大研發隊伍，隨時應對市場和技術風向轉變，但開發人員數量激增，有可能加劇操作系統的慢性病效應。

要做操作系統還需要注意一些細節。

1、技術實力足夠強，強到能夠做到技術輸出，并成為這個領域的領導者。目前，幾乎所有的操作系統開發公司基本都是技術的領導者；

2、技術人員足夠多，能應付操作系統的方方面面。從前端到后端，從內核到外殼、從各種協議棧到各種API設計，操作系統已經成為現實物理社會的數字映射，只有足夠強大的技術力量才能應付。

3、敏銳的技術嗅覺，隨時跟上技術風口或者引導技術風口。

4、良好的技術框架設計，能夠持續更新迭代，能夠平衡寬泛的硬件平臺。

能做到這個的沒有幾個。比如足夠的開發人員這一項足夠讓大多是投資者偃旗息鼓。維護和開發一個操作系統可能需要幾千人，代碼規模接近一億行。

如果對此沒概念，我們可以做個算術，這一億行代碼加上其他的素材，大約要占據20GB（編譯之后小多了）左右的空間，現在的Android大概就是這個規模。

這還可以應付，而持續大額的無回報服務會讓任何一個講究營收要活下去的公司很難承受。同時，還需要面對長期費力不討好的升級，弄不好還會被反噬，做操作系統面臨巨大風險。

我們也可以理解華為的小心謹慎，畢竟，這不是鬧著玩兒的，有可能功成名就也有可能萬劫不復。若非迫不得已，操作系統的開發不是好的選項，或者說是很糟糕的選項。

所以營收不好的公司、規模不夠大的公司都不可能支持操作系統的持續發展。目前幾個成熟的操作系統，其母公司的營收都很好，不指望通過操作系統直接掙錢，都是通過構筑流量堡壘，利用流量轉為利潤。

流量爭奪于是成為操作系統的核心任務，連Alphabet也未能免。根據其財報，Alphabet的流量堡壘已經提供了其一半的廣告收益，為此，它在2018年還支付蘋果95億美元的流量入口費，而這個費用還在水漲船高。據悉，2019年將達到120億美元。

蘋果倒是可以樂享其成，100億美元彈指揮間的事。蘋果現在的活躍用戶大約為10億人，每年給蘋果帶來大約300億美元的直接收益。請注意，這僅僅是其用戶給蘋果帶來的價值，設想蘋果還能把用戶當作整體再賣一遍，操作系統的吸金黑洞效應盡顯。

怪不得在WWDC2019中特別強調用隨機郵件地址登陸的措施，蘋果還強迫App開發商引入這個策略，表面上，它的確保護了用戶隱私，而根本上是蘋果避免其App偷享其用戶紅利。

技術、資金是操作系統存在的表象；生態系統、流量入口、用戶紅利才是操作系統存在的實質。

蘋果iOS有用戶，有流量，有錢掙，它吞噬了足夠的時間和金錢，也誕生了掙錢的新業態，蘋果iOS是展現操作系統黑洞的完美例子。

Alphabet想學它，沒學成功，華為能不能學到其精髓，還很難說。實際上，我們忽略了一個關鍵點，蘋果就是靠操作系統起家的，自1983年的Lisa電腦開始，蘋果的操作系統完全是比同時代高一個維度的存在，到目前為止依然如此。華為學蘋果，難度不會低。

3、操作系統的兩種病

但要開發一個操作系統，為何讓人望而生畏？大多數開發商都死在了半路上？

我想有兩點：前面說的黑洞效應和慢性病效應。黑洞效應吞噬金錢，慢性病效應吞噬希望。

操作系統看起來不難——有開源可借鑒；做起來又最難，很難通過操作系統掙上錢。也即，在掙錢的道路上，操作系統只是其邁開的第一步，借助操作系統這個平臺，在其上構筑各種服務架構才是關鍵。這是慢性病效應的起因。

Alphabet和蘋果呈現了兩種不同的掙錢方式，Alphabet賣流量掙廣告費，蘋果賣手機也賣App掙錢，還賣流量給Alphabet。蘋果更穩健，業務根基更扎實。而Alphabet增長速度已經放緩，未來鴻蒙將以何種形式立足，還有待觀察。

總體上，Alphabet整體向虛，硬件平臺產量很低。蘋果和華為的硬件平臺不相上下，理論上可以支持其引入蘋果模式，但市場上對蘋果的防備已經很明顯，再出現一個“蘋果”估計會被競爭對手聯合絞殺，開發人員可能也會有抵觸。因而華為如何在目前的模式中突圍，很考驗其軟件頂層設計能力。

在類似的市場情緒中，我們看看曾經失敗的例子。在各自封閉的圈子里，Palm和Blackberry都有操作系統，但以本地服務和郵件服務為核心的設計思想決定了它們的落敗，在網絡快速演進的時候沒有跟上時代步伐。

它們先墜入黑洞效應被吞噬金錢，后墜入慢性病效應被吞噬希望，逐漸隨著產品淘汰而不見蹤影。有趣的是Blackberry的QNX還意外在智能車機上找到了生存空間，并占據75％左右的份額，有點無心插柳的意思。

Symbian同樣患病不輕，其曾經擁有最大的市占率，但體系結構設計已經落后時代，而在面對蘋果的強有力進攻，毫無應對頭緒，導致崩盤。

Symbian、Blackberry、Palm并非沒有強大的用戶基礎也不是沒有技術基礎，同樣它們有強大的開發群體支持，有一種觀點認為其應對市場變化太慢。實際上是體系架構設計缺乏靈活性，已經無法應對業務環境變化，同時，“它們困在自己成功的過去”，無法開拓，被慢性病效應吞噬。

操作系統天然帶有慢性病特性，更新迭代則是操作系統慢性病效應的病根。

無力的組織結構還會導致病情急劇惡化。

Alphabet為了擺脫慢性病效應，主動給Android做了幾次大更新。在4．4版本，提供了ART（Android Runtime）模式，用于提高效率；并在Android 5．x版本提供AOT（提前編譯）模式，把Android的速度提高了三倍之多。這些關鍵更新避免Alphabet跌入慢性病效應。

此外，操作系統垂直深耕，也能有效避免慢性病效應。目前，蘋果和Alphabet不約而同押寶智能駕駛，做為垂直拓展。蘋果有智能駕駛—Titan計劃，為了強化蘋果在智能駕駛中的地位，蘋果還在尋求收購Drive．ai；Alphabet在智能駕駛領域的投入更早，其投資的Waymo處在領域前列。

華為在智能駕駛方面的動向也值得注意。5月27日，華為智能汽車BU正式成立，考慮到鴻蒙系統打通汽車數據通道的野心，華為切入汽車智能系統一點也不奇怪。

但三者同時押注智能駕駛，一方面是現有流量模式下，高增長模型難尋，需要“外購”新方法突破自我；另一方面則是新的利潤金牛培養成本越來越高，不得不早做謀劃。第三則是智能駕駛的流量入口，對他們的吸引力大到無法拒絕。

三者在手機領域的激斗還將在智能駕駛領域重演，只是換了競爭的陣地，但數據、流量、用戶紅利的爭奪本質還將一如既往。所不同的是，在新的消費戰場，用戶的消費習慣和消費力可能變化，三者對流量和消費行為的敏感讓它們不約而同又跑在了同一個賽道。

4、技術上死磕，不想被操作系統吞噬就需要掌握操作系統

Alphabet曾經想過要封閉Android，像iOS一樣構筑自己的生態系統。后來，Alphabet放棄了這個原則，如果堅持學習iOS，它可能會入蘋果的坑。華為做硬件出身，并在芯片方面早有投入，基礎設施完備，學蘋果比Alphabet有優勢。

有人統計過華為的投入和產出，他們預測華為的銷售收入達到100億美元的時候，將跨過J型曲線的增長拐點，后續的投入將大幅提高華為的產出。事實也如此，并且華為跨過J型增長，實現了S型曲線的增長模式，并一直持續十多年。

它在發展和增長的節點踩準了技術發展的節奏，完美擬合了二次S曲線。在上一個業務達到增長下降拐點之前，通過換陣地的方式維持高速增長，華為的增長完全像“打”出來的。

的確是“打”出來的。研發起到關鍵作用。自2006年到2018年，華為一共投入了接近700億美元做研發，目前它的年研發費用超過蘋果。

它的研發機器高速運轉，戰斗力超強，完全具向蘋果學習的基礎，并在組織架構上，也有前瞻性設計。

早在二十年前，華為就在管理和組織架構上做好了準備，用了近二十年時間，搭橋過15個咨詢公司，改進了研發組織結構。

任正非說，“向一切先進學習”。這不僅僅是口號，也是號角。

吹響號角的華為，從1998年開始，用了4億美元，花了五年時間全面引入IBM的管理架構，導入以開發為核心的組織架構，從而爆發強大的戰斗力，效果顯著。

“智能相對論”查詢到，1998年的時候，華為8000員工，數量大約為現在的4．4％；銷售額為90億人民幣，大約是現在的1．25％。對比之下，華為現在的效率是那時的3．5倍。怪不得有人說，華為用100人，可以實現1．6億的銷售額，它的100人大約只有華為的1／3的生產力。

感受到組織架構的強大生產力之后，華為在組織結構上學習的勁頭十足。繼產品研發體系由IBM設計后，人力資源體系由Hay Group設計；組織架構由Mercer設計；財務體系由普華永道設計；銷售體系由埃森哲設計；供應鏈體系又是IBM設計．…

還沒站上巔峰的華為，早在精神上站在了最高處。成果也相當顯著。

最終，曾經是老師的IBM又反過來學習華為的開發模式，華為由知識輸入開始了知識輸出，而且輸出給了自己的老師。這一點很有趣。

IBM對華為的“提攜”很關鍵。這次‘斷供’，華為一點不著急，正是采用了IBM設計的供應鏈體系，早就考慮了其在極端情況下業務連續性，不至于像中興直接休克。

在二十年前布的局，居然能夠在二十年后掐中要害，這是無意的一擊即中，還是刻意追求有意為之，已無從查考。但這種未雨綢繆還能碰得這么準，是巧合也是必然。

“二十年前投出的籃球，在二十年后準確命中藍框，是遠見也是運氣。”

但，華為當時引入外部管理結構的時候，并非一番風順，遇到了內部的強大抵制。據說當時很強硬，強力推行，管理層有反對和不支持的，直接降級甚至開除。最終，華為超越了一個沒生命組織隊伍范疇，演進為不斷進化的生命體，高速成長還能保持效率。

二十年后來看IBM，已經在效率和生產力上落后華為。目前IBM擁有35萬員工，接近華為兩倍，年銷售額下降到800億美元左右，只有華為的80％。也即IBM的人均創造方面只有華為的40％左右。IBM還在經受繼續萎縮的陣痛，年銷售額還在遞減，相比華為的高歌猛進，銷售年奏凱歌，兩廂對比是不是反差有些大。

有了組織架構和開發人員的準備，華為開始了操作系統之旅。但一開始，它是從細節開始的。華為解決了Android的幾個大問題：

1、長期運行的效率問題，從一時快到一生快，并承諾18個月不卡；

2、全棧優化，解決結構性問題，而不是簡單的修修補補。為此，華為投入了EMUI 40％的人力來做優化。

3、優化碎片文件的管理，從底層改進碎片文件的回收方式。并引入F2FS（閃存優化文件系統），雖然這是三星開發的，但華為將其發揚光大，并在2018年順利進入Android原生系統。

如果說以上幾項扎了Android的骨肉，編譯器就完全是奔著Android心臟下刀子。

華為在2019年4月份的時候隨著P30發布，公布了方舟編譯器，現有App即便不改代碼，重新編譯一次能提高40％的性能。這意味著，華為在做底層軟件的同時，對硬件的了解和優化相當重視，這是做好操作系統的基礎。

華為也提出了從硬件、芯片、底層軟件、應用層軟件的全棧優化概念，并借助人工智能，對應用側智能分析，判斷應用的資源需求特征（計算密集型、RAM密集型、IO密集型等），有針對性地各個擊破；對硬件資源側，感知CPU、內存、IO（Input／Output）、存儲等資源狀態，通過AI算法及時合理地整理和回收空閑資源，解決硬件資源協同和APP占用空間過度膨脹的問題。

此外，在外部協作上，建立Android綠色聯盟，合作方超過1000家，優化超過20萬個App，并構建開發標準，在生態系統上向算法要效率，用效率換速度，用速度換用戶體驗。

華為完全捏住了操作系統的七寸，也捏住了用戶的痛點。一邊是強有力的技術輸出，一邊是強勁的需求，通過操作系統，華為完成了端口的對接。

華為完全成了“帶頭大哥”。操作系統已經水到渠成了……

5、企業有戰斗力，操作系統才有活力

華為成立的時候，正處在任正非的內憂外患之中，這決定了華為作為一個企業，其獨特的未雨綢繆的氣質。以至于在中美貿易戰，華為被特別對待的時候，居然有應對措施。這讓市場上的兩種聲音都沒有了市場：一種是高調反擊不不認輸，一種是趕緊認慫不吃虧，但無論哪種聲音，在華為的計劃推出之后都悄然退場了。華為按照自己的商業邏輯，早就做了布局，因而在面對生死局的時候依然氣定神閑，手中的牌都打了出來。

這些事情大家都知道了。首先，華為把備胎計劃轉正，包含芯片等可以替代美國斷供，保證業務延續性；其次，推出更為激進的操作系統計劃，并在5月底注冊了商標，這實際上表明，如果不是目前的意外，華為不會如此早早地讓備胎計劃轉正，它還需要時日強壯筋骨，以期做到一擊制勝。同樣也說明，操作系統并非一時頭腦發熱即可成功，死在沙灘上的例子層出不窮。

翻開操作系統的歷史，是一幕血淚史。我們現在熟知的IT大公司基本都做過操作系統（本文主要是指消費類操作系統，業務類操作系統騰訊和阿里巴巴都有），前有聯通、移動還有中興都做過嘗試，后有騰訊、阿里巴巴但基本淺嘗輒止。百度duerOS業務范圍比較專注AI細分市場，而AliOS轉移了陣地，欲圖在IoT領域打下一片天地。但他們都在手機操作系統領域折戟沉沙。華為逆勢而上，佩服的人很多，我想看戲的更多。

華為的做法有兩種效果，一種是給國內技術型公司做了表率，一種是暴露了華為的野心——即成為世界一流公司的頭部公司。目前，排在它前面的公司不多，按照它的計劃，如果能順利按照第二曲線的模式發展，不出五年，華為將成為全球最大的科技公司，從而創造歷史。

但華為發展的理想路線被按了暫停鍵。從企業級產品到消費級產品，隨著芯片、服務和軟件的全面斷供，華為的發展速度被嚴重拉低。

被嚴重拉低的還有合作伙伴對華為能否繼續前行的信心。在華為被限制之后，華為的一些合作伙伴開始下線其手機銷售，一些合同開始在搖擺，增加了華為5G基站合同的不確定性。

目前，在華為的增長序列里，消費業務增速第一，而沉寂一段時間的基站業務隨著5G也開始爆發。美國強按住了華為的發展勢頭，這等于給華為判了死刑，而美國政府也在等結果。

但結果有點讓人意外。華為在市場上硬杠，在技術上死磕，它的底氣來自于哪里？明知操作系統這個黑洞還敢勇敢往前跨。

在華為的戰略武器庫里，還有豐富私藏。比如一夜之間將備胎計劃轉正，同時遭到禁令的華為并沒像一些人期待的那樣失去了發展動力，其5G基站發貨還在繼續走高。

當然，華為關鍵的競爭力并非其武器庫的存貨，而是包含7萬開發人員在內的十多萬員工。在華為的狼性文化刺激下，擁有極其強大的戰斗力，以至于在接到禁令的時候，就能強力反彈。

華為強就強在執行力，在市場里爬摸滾打這么多年，對市場的敏感反應已經成為基因記憶。

這么多年，華為也認了很多老師。在認蘋果為老師之前，也認了北電為老師，也認了愛立信為老師。這根植于華為的追隨策略，一旦前面沒有可以跟隨的對象，策略可能容易打偏。

任正非說，中國人是擅長工程創新，而不是理論創新。

對比華為和高通，所言一針見血。高通通過超過工程師數量的律師用專利大棒維持高額利潤，華為通過將專利實體化掙錢。高下層分不言自明。

這在華為拓展海外市場時，對敗軍之將的招安即可見一斑。別的公司搶專利，華為搶人才，別的公司把精力投入當下掙錢的領域，華為把眼光放得更遠。

華為已經不能僅僅把自己定位為追隨者。時至今日，它已是巨人。

曾經，華為押寶GSM導致“華為的冬天”，曾經也激烈爭吵過要不要做手機。曾經在國內無法生存被迫出走海外，曾經也因為3G、4G再度回到高光時刻。

它差點贏得對手輸給時代，也差點倒在沖鋒的路上。它斗倒過北電、打倒過愛立信，它用低價橫掃對手也用高薪網羅人才。

它有中國人的隱忍也學習西方的處事方式；有中國人的智慧也有外國人的直接；有火爆的戰斗力也有容人之量的溫情。

它爆過狼性文化的負面，也有更多開疆拓土的勝利。它是技術的也是工程的，是中國的也是世界的。

目前，在5G鋪開，世界翻開新篇章。做為基礎設施，5G將帶來激烈的變化，而中國互聯設備將從手機哦延展到汽車、工業領域，數據和入口都是數量級的提升。

而站在5G舞臺的中央，華為已經不需要其他人伴舞了。

＊此內容為【智能相對論】原創，未經授權，任何人不得以任何方式使用，包括轉載、摘編、復制或建立鏡像。

【完】

智能相對論：深挖人工智能這口井，評出咸淡，講出黑白，道出深淺。重點關注領域：AI＋醫療、機器人、智能駕駛、AI＋硬件、物聯網、AI＋金融、AI＋安全、AR／VR、開發者以及背后的芯片、算法、人機交互等。

文｜ihahe

來源｜智能相對論